Étude de marché d’un magasin d’optique : cadre national et zone de chalandise

Série « Construire le business plan d’un magasin d’optique » — étape 2 sur 5

Que faut-il définir avant de mesurer le marché ?

On ne peut pas étudier un marché sans savoir quelle offre on cherche à y installer. « Ouvrir un magasin d’optique » reste trop vague pour délimiter une clientèle ou comparer des concurrents.

Commencez par écrire une fiche de concept d’une page :

• création, reprise ou ouverture d’un second point de vente ;
• indépendant, coopérative, groupement ou franchise ;
• emplacement envisagé : centre-ville, quartier, centre commercial ou périphérie ;
• clientèle prioritaire ;
• familles de produits et services réellement proposées ;
• niveau de gamme et expérience souhaitée ;
• équipe prévue à l’ouverture ;
• place du tiers payant et des réseaux de soins dans le modèle ;
• avantage que le client doit percevoir par rapport aux solutions existantes.

Votre concept n’est pas encore une conclusion. L’étude peut le confirmer, le modifier ou l’invalider. C’est précisément son utilité.

Que faut-il retenir du cadre national (100 % Santé, réseaux, tiers payant) ?

Les données nationales donnent le contexte et les contraintes communes. Elles ne permettent pas, seules, de conclure qu’un nouvel établissement sera viable.

Le 100 % Santé structure l’offre, mais ne détermine pas votre rentabilité

Pour l’optique, les équipements de classe A relèvent du panier 100 % Santé. Les prix sont encadrés par des prix limites de vente, exprimés TTC : la monture de classe A, adulte comme enfant, est plafonnée à 30,00 € TTC (codes LPP 2222124 et 2254242, tarif de responsabilité de 9,00 €), tandis que les plafonds applicables aux verres dépendent de la correction. La classe B demeure à prix libres. Un prix limite de vente est un plafond, pas un prix imposé.

En 2024, 20,4 % des équipements optiques complets délivrés comprenaient au moins un élément du panier 100 % Santé. Le dénominateur compte : l’indicateur rapporte ces équipements à l’ensemble des équipements complets, et il inclut les équipements entièrement en classe A comme les équipements panachés comportant au moins un élément A. Il ne doit donc pas être présenté comme la part des paniers intégralement en classe A. La donnée provient du rapport d’évaluation des politiques de sécurité sociale, à partir du SNDS.

Pour l’étude de marché, cette réglementation conduit à distinguer au moins :

• les équipements entièrement en classe A ;
• les équipements panachés ;
• les équipements entièrement en classe B.

Elle ne permet pas d’affirmer que la « marge est encadrée ». Le texte encadre le prix de vente des produits de classe A ; la marge du magasin dépend également du prix d’achat, des remises, des bonifications éventuelles et des coûts associés à la vente.

Les règles détaillées et les nomenclatures doivent être vérifiées dans la Liste des produits et prestations sur Légifrance et dans les documents officiels de l’Assurance Maladie. Une étude de marché doit dater ses données : une hypothèse réglementaire non datée devient rapidement inutilisable.

Les réseaux de soins influencent l’accès au magasin et les conditions commerciales

Les organismes complémentaires d’assurance maladie peuvent orienter leurs adhérents vers des réseaux partenaires. L’adhésion à un réseau peut influer sur le flux de clients, les modalités de tiers payant, les produits proposés et les engagements tarifaires.

Pour chaque réseau pertinent, vérifiez les conditions d’adhésion, les engagements tarifaires et qualitatifs, les modalités de facturation, le coût administratif et la possibilité réelle de le rejoindre. Tant que l’adhésion n’est pas confirmée, présentez-la comme un scénario.

Le tiers payant comporte plusieurs circuits

Une vente peut produire un reste à charge payé par le client, une créance sur l’Assurance Maladie obligatoire et une créance sur un organisme complémentaire ou sa plateforme. Ces flux n’ont ni le même débiteur, ni le même traitement, ni nécessairement le même délai.

La convention nationale des opticiens encadre notamment les échanges avec l’Assurance Maladie. Les modalités des organismes complémentaires dépendent, elles, des conventions et plateformes concernées.

Dans l’étude de marché, ne retenez donc pas un délai global présenté comme une norme sectorielle. Recueillez séparément :

• le circuit de la part obligatoire ;
• le circuit de la part complémentaire ;
• les délais annoncés ou observés ;
• les principaux motifs de rejet ;
• le temps nécessaire à leur régularisation.

Ces informations seront ensuite traduites dans le plan de trésorerie. À ce stade, l’objectif est d’identifier les circuits et les risques, pas d’inventer une moyenne.

Quelle zone de chalandise retenir pour un magasin d’optique ?

La zone de chalandise représente le territoire dans lequel le magasin peut raisonnablement attirer sa clientèle. Elle ne correspond pas automatiquement à un cercle tracé autour du local.

Sa forme dépend des temps de trajet, des transports, des coupures urbaines, des habitudes commerciales et des pôles d’attraction. Une voie rapide, une rivière, une gare, un centre commercial ou un parking peuvent compter davantage que la distance à vol d’oiseau.

Travailler en temps de trajet

Construisez plusieurs zones plutôt qu’un rayon unique :

• une zone proche, dont les habitants accèdent très facilement au magasin ;
• une zone intermédiaire, dans laquelle le choix entre plusieurs pôles est possible ;
• une zone élargie, pertinente seulement si votre offre justifie le déplacement.

Les temps retenus doivent être adaptés au territoire et testés sur le terrain. Il n’existe pas de durée universelle valable pour tous les magasins d’optique.

Pour une reprise, demandez au cédant une cartographie déjà agrégée de l’origine de ses clients, établie sur des zones assez larges pour qu’aucune personne ne puisse être réidentifiée, et sans transmission des adresses individuelles : elle révèle la zone réellement captée par le point de vente sans vous faire manipuler de données personnelles. Tout accès à des données nominatives, lui, doit être encadré au préalable — finalité, base légale, sécurité, information des personnes. Pour une création, croisez cartographie, temps de trajet et origine des visiteurs des commerces voisins lorsque cette information est disponible.

Décrire la population utile, pas seulement la population totale

L’Insee publie des données à la commune et à l’IRIS, échelle infra-communale utile dans les zones urbaines. Selon le projet, examinez :

• population résidente et évolution ;
• structure par âge ;
• composition des ménages ;
• revenus disponibles et niveaux de vie ;
• emploi et catégories socioprofessionnelles ;
• mobilité domicile-travail ;
• construction de logements et évolution du quartier.

Ne sélectionnez pas uniquement les chiffres favorables. Une population croissante peut s’accompagner d’une offre commerciale déjà dense. Un revenu médian élevé ne garantit pas un panier élevé si les habitants travaillent et consomment dans une autre commune.

Chaque donnée doit conduire à une conséquence testable. Exemple : si votre concept vise les familles, la part des ménages avec enfants ne devient utile qu’une fois rapprochée des établissements scolaires, des flux, de la concurrence et de votre offre pédiatrique.

Observer les flux et l’accessibilité

Le nombre d’habitants ne mesure pas le passage devant une vitrine. Visitez l’emplacement à plusieurs moments : semaine, samedi, matin, midi et fin de journée. Notez les flux piétons et automobiles, le sens de circulation, la visibilité, le stationnement, les transports et les générateurs de passage.

Un comptage manuel vaut mieux qu’une impression prise lors d’une seule visite. Conservez la date, la durée et les conditions du relevé afin de pouvoir le reproduire.

Repérer les prescripteurs et les pôles de santé

Un magasin d'optique ne vit pas seulement du passage : une partie de sa clientèle arrive avec une ordonnance. Recensez donc, dans la zone et à ses abords, les ophtalmologistes, les orthoptistes, les cabinets de groupe, les maisons et centres de santé, ainsi que les services hospitaliers concernés. L'Annuaire Santé permet de les localiser.

Pour chacun, notez ce qui a un effet sur votre activité : la nature de l'exercice, le délai d'obtention d'un rendez-vous tel qu'il est annoncé sur place, la présence d'un opticien déjà installé à proximité immédiate et l'existence d'un centre qui vend lui-même des équipements. Une zone bien pourvue en prescripteurs et pauvre en opticiens n'est pas la même affaire qu'une zone dense en magasins où les délais de rendez-vous sont longs.

Ne construisez aucune hypothèse de chiffre d'affaires sur une orientation de patients : un professionnel de santé ne dirige pas sa patientèle vers un commerce, et rien ne se contractualise sur ce terrain. Ce recensement sert à comprendre les flux de la zone, pas à promettre des clients.

Comment recenser les opticiens déjà installés dans la zone ?

À ce stade, l'objectif est de compter et localiser, pas encore d'analyser. Vous voulez savoir combien de points de vente servent votre zone, où ils sont, et sous quelle forme ils opèrent.

Croisez plusieurs bases :

• l'Annuaire Santé pour les professionnels enregistrés ;
• le répertoire Sirene et l'Annuaire des entreprises pour les établissements actifs ;
• DATA INPI pour les sociétés commerciales ;
• les sites des enseignes et des réseaux ;
• les cartes en ligne, à confirmer par une visite.

Une base peut être en retard, contenir un établissement fermé ou ne pas distinguer le siège d'un point de vente. La vérification sur le terrain évite de bâtir une analyse sur un concurrent qui n'existe plus.

Vous obtenez ainsi une densité : combien d'opticiens pour combien d'habitants, et comment ils se répartissent dans la zone. C'est ce chiffre qui alimente votre étude de marché.

L'étape suivante, elle, ne consiste plus à compter mais à comparer : choisir les trois à cinq concurrents qui comptent vraiment, relever leur positionnement et lire leurs comptes publiés. C'est l'objet de l'étape suivante, analyser sa clientèle et ses concurrents, qui porte seule la grille d'observation.

Comment tester la demande avant d’engager les dépenses ?

Les données publiques décrivent une population et une offre. Elles ne prouvent pas que votre concept sera choisi. Ajoutez des tests directs proportionnés au projet :

• entretiens avec des habitants ou clients correspondant à la cible ;
• échanges structurés avec des professionnels locaux, sans sollicitation irrégulière ni avantage ;
• observation des parcours commerciaux ;
• questionnaire court, avec méthode et taille d’échantillon indiquées ;
• test de messages ou d’offres sans présenter une intention comme une vente acquise ;
• analyse de l’historique client, du stock et des ventes lorsqu’il s’agit d’une reprise.

Évitez les questions qui appellent une réponse positive. Demandez plutôt où la personne s’équipe, pourquoi elle choisit ce magasin et ce qui pourrait la faire changer. Un questionnaire diffusé uniquement à votre entourage ne représente pas la zone : présentez honnêtement ses limites.

Comment transformer l’étude en hypothèses financières ?

Une bonne étude se termine par des hypothèses. Pour chaque conclusion, indiquez la preuve, la conséquence et la variable financière concernée.

Constat documenté	Conséquence envisagée	Hypothèse à tester
Flux limité à certaines heures	Capacité commerciale concentrée	Entrées et ventes par plage horaire
Offre concurrente homogène	Possibilité de différenciation	Part de clientèle accessible au concept
Réseaux importants dans la zone	Flux potentiel et contraintes	Mix réseau/hors réseau et conditions réelles
Population familiale significative	Offre enfant à étudier	Volume, panier et fréquence par segment
Reprise avec stock ancien	Trésorerie et dépréciation à examiner	Rotation et valeur nette du stock
Part élevée de tiers payant prévue	Créances à financer	Délais AMO et AMC modélisés séparément

Le chiffre d’affaires sera ensuite construit à partir des jours d’ouverture, de la fréquentation, du taux de transformation, des équipements et du panier par famille, puis recoupé avec la capacité du magasin.

Checklist : le livrable à joindre au business plan

Votre étude de marché doit permettre à un lecteur de retrouver le raisonnement. Le dossier final peut contenir :

• une fiche claire du concept et de la clientèle prioritaire ;
• une carte des zones de chalandise fondée sur les temps de trajet ;
• un tableau démographique avec source, année et périmètre ;
• une carte vérifiée des points de vente ;
• une comparaison factuelle des concurrents directs ;
• une synthèse du cadre 100 % Santé et des réseaux pertinents ;
• les résultats et limites des observations ou entretiens ;
• une matrice opportunités, menaces, forces et faiblesses ;
• trois à cinq hypothèses commerciales reliées au prévisionnel ;
• un registre des sources avec URL, date de consultation et définition de chaque indicateur ;
• les risques susceptibles de faire varier les hypothèses et la façon de les tester.

Le corps du business plan doit expliquer ce que les données changent dans le projet.

Se faire accompagner

L’étude de marché appartient au porteur de projet : vous devez visiter la zone, comprendre les clients et défendre vos choix. Un cabinet d’expertise comptable qui accompagne les opticiens peut ensuite vérifier la traduction financière de vos constats, distinguer les hypothèses des faits et tester leur effet sur la marge, le stock, la TVA et la trésorerie.

Vous avez identifié un emplacement ou une reprise ? Découvrez l’accompagnement à l’ouverture d’un magasin d’optique : nous cadrons les hypothèses avec vous avant de construire le prévisionnel.

Vous préparez une ouverture ? Découvrez notre mission de construction du business plan d’un opticien. Vous exploitez déjà un magasin ? Découvrez notre offre pour les opticiens.

La série en 5 étapes

Vue d'ensemble de la méthode, du contenu du dossier et des livrables : Business plan opticien : la méthode complète.

1. Cadrer le projet avant les chiffres
2. Réaliser l'étude de marché (vous êtes ici)
3. Analyser la clientèle et la concurrence
4. Lire les comptes du magasin
5. Construire le prévisionnel financier

Sources

Ces sources sont citées en clair : retrouvez-les par leur intitulé sur les sites officiels correspondants.

• DSS — dispositif 100 % Santé en optique, audiologie et dentaire
• Légifrance — convention nationale organisant les rapports entre les opticiens et l’Assurance Maladie
• Légifrance — Liste des produits et prestations remboursables
• Légifrance — décision du 6 mars 2019 fixant les tarifs et les prix limites de vente au public des dispositifs et prestations d’optique médicale
• Insee — bases infracommunales à l’IRIS
• Annuaire Santé
• Annuaire des entreprises
• DATA INPI

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Article rédigé par Zouhair Habbach, expert-comptable inscrit au tableau de l’Ordre des experts-comptables, région Paris Île-de-France, fondateur de Capway Finance, cabinet d’expertise comptable qui accompagne les opticiens et les audioprothésistes. Contenu à portée informative générale : il ne remplace pas une analyse adaptée à votre projet.